Sinnstiftende Zielsysteme

Worauf beruht eigentlich das Führen mit Zielen?  Bereits 1955 beschrieb Peter F. Drucker, der wohl bekannteste Management-Papst das Führen mit Zielen. Die Grundidee ist, daß Mitarbeiter durch Ziele motivierender und effektiver geführt werden können als durch die Delegation von Aufgaben. Das Management by objectives wurde also modern und auch in Deutschland seit langen Jahren eingeführt. Leider funktioniert es in vielen Unternehmen nicht. Fredmund Malik hat in seinem viel beachteten Buch „Führen, Leisten, Leben“ einige Gründe dafür angeführt, warum es trotz einer langen Tradition immer noch nicht funktioniert.

 

Aus meiner Erfahrung liegt dies vor allen Dingen darin, daß die Zielsysteme nicht die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigen und ihnen auch nicht transparent sind. Was kann ein Mitarbeiter  mit 20% Umsatzsteigerung anfangen? Die Frage, die sich hier aufdrängt ist: wozu 20% Umsatzsteigerung?

Damit der Vorstand seinen Vertrag verlängert bekommt? Damit die Aktionäre eine höhere Dividende erhalten?

Vielfach ist den Mitarbeitern der Sinn der Unternehmensziele nicht klar und daher engagieren sie sich auch nicht dafür.

 

Wenn Führung grundsätzlich die Funktion hat das Überleben des Unternehmens, des Bereiches, der Abteilung, der Gruppe zu sichern, muß sich das in den Zielen widerspiegeln, damit die Mitarbeiter den Sinn und die Tragweite verstehen können. Ohne Verstehen keine Identifikation! Ohne Identifikation keine Motivation! Ohne Motivation keine Zielerreichung!

Und hierin liegt auch der wesentliche Unterschied zwischen inhabergeführten oder  kapitalmarktbeeinflußten Unternehmen. In inhabergeführten Unternehmen geht es in der Tat eher darum, daß das Unternehmen mit seinem Unternehmenszweck und  seinen Mitarbeitern weiterbestehen kann. In kapitalmarktdominierten Unternehmen geht es darum, daß der Manager die Ziele der Aktionäre und Analysten stärker verfolgt, als die Ziele seiner Mitarbeiter, denn der Zweck ist die Rendite.

Darin liegt auch die Krux, daß in diesen Unternehmen sinnstiftende Ziele schwer zu vermitteln sind. Die Ziele, die Mitarbeiter erreichen sollen, dienen manchmal nicht dem Überleben der Organisationseinheit, sondern den Zielen der Vorstände und Shareholder. Sogenannte Synergieeffekte durch Personalabbau lassen sich glaubwürdig nur dann darstellen, wenn die Wettbewerbsfähigkeit und die Sicherung der anderen Arbeitsplätze nachgewiesen wird. Und oftmals werden ja auch profitable Unternehmensbereiche verkauft, weil sie den Renditeerwartungen der Aktionäre oder der Strategie der Vorstände nicht entsprechen. Daher verlieren auch viele bezahlten Manager das Vertrauen ihrer Mitarbeiter, weil sie die Grundfunktion von Führung nicht wahrnehmen bzw. nicht vermitteln können.

 

In den Unternehmenszielen muß sich Sinn widerspiegeln für den es sich lohnt engagiert zu arbeiten. Die Unternehmensziele müssen also eine Bedeutung haben für den Einzelnen und einen Zweck erfüllen.

Sinnstiftende Ziele können daher nicht in Zahlen wie, Ebit, Umsatz ROI, etc gefaßt werden, sondern sollten eher Kategorien enthalten wie, Mitarbeiterwachstum, Arbeitsplatzsicherung, Innovation für eine gesicherte Wettbewerbsposition, neue Produkte für die Auslastung der Fabriken, Umsatzsteigerung um mehr jungen Menschen Ausbildungsplätze zu bieten, Produkte zu entwickeln, die den Bedürfnissen der älteren Menschen gerecht werden usw.

Ziele sollten kein Selbstzweck sein, sondern sie sollten eine Erfolgskategorie des Unternehmenszweckes sein. Wir wollen hochwertige Produkte für ..... produzieren, damit ..

Ziel ist etwas, was jemand als Ergebnis seines Tuns anstrebt. Wie kann also ein Mitarbeiter eine Aktienkurssteigerung anstreben?

Sinnstiftende Ziele sind ohne gesellschaftlichen Bezug undenkbar. Markt funktioniert nicht ohne Gesellschaft.

Klaus Doppler hat kürzlich in einem Vortrag provokativ gefragt, was wir vermissen würden, wenn es die Deutsche Bank nicht mehr gäbe! Und er hat gleich die Antwort darauf gegeben: nichts! Weil die Deutsche Bank nichts anderes bietet, als alle anderen Banken auch. Was also ist das Besondere, der Nutzen, den wir Verbraucher von der Deutschen Bank haben? Wo engagiert sich die Deutsche Bank in einer besonderen Weise für unsere Gesellschaft? Was tut die Deutsche Bank, was andere Banken nicht tun. Und diese Frage kann man nach außen, wie nach innen stellen? Was tut die Deutsche Bank für Ihre Mitarbeiter, was andere Banken nicht auch tun? Worin liegt der Sinn sich für die Ziele der Deutschen Bank freiwillig und motiviert zu engagieren?

Markt ist ein Subsystem von Gesellschaft.

Wenn also die Maxime ist, soviel Profit zu erwirtschaften, daß der Aktienkurs steigt, kann man sich fragen wozu oder und dann?

Natürlich kann man antworten, daß mit dem steigenden Aktienkurs günstigere Kredite erlangt werden können. Aus Sicht der Mitarbeiter läßt sich wieder fragen wozu oder und dann? Nun könnte man antworten, um in neue Standorte zu investieren. Und dann? Natürlich ist die Antwort, daß damit die Arbeitsplätze in Deutschland gesichert werden?

 

Wir benötigen dringend sinnstiftende Ziele in den Unternehmen im Kontext ihres Wettbewerbs, ihrer Kunden und ihres gesellschaftlichen Umfeldes. Diese Antworten müssen Manager glaubwürdig vermitteln und nicht ausschließlich an Zahlen denken! Wir brauchen Ziele in den Unternehmen, die die Mitarbeiter berühren, die sie verstehen, die ihnen etwas bedeuten und nicht dieses endlose Controlling- und Strategiegeschwätz!

Wir brauchen Ziele, die den Mitarbeitern sagen, daß dieses Produkt für diese Kunden besonders wichtig ist. Wir brauchen Ziele, die den Mitarbeitern sagen, daß eine schnellere Lieferzeit notwendig ist, weil der Wettbewerb schneller ist und damit Kunden gewinnt! Wir brauchen Ziele, die den Mitarbeitern sagen, daß damit mehr Jugendliche in der Region im Unternehmen eine Chance bekommen!

 

Sinnstiftende Ziele sind erfolgreiche Ziele, denn Erfolg ist das Ergebnis von Bemühungen! Ohne Bemühungen ist aber gar kein Erfolg möglich.

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