Verändert Personalentwicklung den Menschen

Mit der Entscheidung Personalentwicklungsmaßnahmen durchzuführen, verbindet sich die natürlich die Erwartung, daß die Mitarbeiter, die Abteilung, das Unternehmen sich entwickeln werden.

Häufig gestellte Fragen im Bereich der Personalentwicklung sind, ob bzw. inwieweit Trainings- und Entwicklungsmaßnahmen Menschen verändern und wie sich diese Veränderungen manifestieren.

 

Personalentwickler finden sich oft mit dem Wunsch konfrontiert, Menschen zu schaffen, die analog dem Schlüssel-Schloß-Prinzip zur Unternehmensphilosophie und Unternehmensstrategie passen.

Der Mitarbeiter, der eine Position oder Stelle im Unternehmen "besetzt" hat einem Anforderungsprofil zu entsprechen, das genau nach der Stellenbeschreibung entwickelt wurde. Der Mitarbeiter mit seinem persönlichen Profil paßt  mehr oder weniger genau zum Anforderungsprofil. Die Abweichung über das Anforderungsprofil hinaus kann man als Potential oder Überqualifikation bezeichnen, die Bereiche, in denen sein Profil die Stelle nicht ausfüllt, als Defizite.

 

Klassischerweise gibt es zwei Vorgehensweisen.

Sind die Defizite zwischen Mitarbeiterprofil und Anforderungsprofil zu groß, wird der Mitarbeiter oder Bewerber nicht ausgewählt, oder versetzt, oder entlassen.

Im zweiten Fall wird der Versuch unternommen den Mitarbeiter zu entwickeln und im wahrsten Sinne des Wortes "rund zu machen", damit sein Profil, was ja nie rund sein kann, der Stelle entspricht. Dies sieht dann so aus, daß die eingeleiteten PE-Maßnahmen sich mit den Defiziten des Mitarbeiters beschäftigen. Hat der Mitarbeiter für diese Tätigkeit Bereich jedoch keine Anlagen, wird die Entwicklung mühsam und die eingeleiteten PE-Maßnahmen sind für den Mitarbeiter und seine Führungskraft frustrierend. Nach dem Motto, "was ich nicht kann, mache ich nicht gerne und was ich nicht gerne mache, kann ich nicht gut" entsteht ein Teufelskreis, der weniger mit Entwicklung, als vielmehr mit Zwang zu tun hat. Im schlimmsten Fall ist der Mitarbeiter so demotiviert, daß seine Potentiale, um die sich oftmals keiner kümmert, verkümmern bzw. er sie nicht für das Unternehmen einsetzt, sondern Ausgleichssport betreibt.

Da es aber neben dem frustrierten Mitarbeiter noch andere Aufgaben und andere Kollegen mit anderen Potentialen und Defiziten gibt, läßt sich Personalentwicklung und Unternehmensentwicklung auch andersherum betreiben.

 

Ausgangspunkt ist hier nicht die Stellenbeschreibung von Einzelstellen, sondern der Leistungsbeitrag den eine Abteilung, oder ein Bereich zur Unternehmenszielsetzung zu erbringen hat. Die Abteilung hat für ihre unterschiedliche Aufgaben, verschiedene Mitarbeiter mit unterschiedlichen Potentialen.

Nach den unterschiedlichen Potentiale, Neigungen und Stärken der Mitarbeiter werden die Aufgaben strukturiert und zugeordnet. Die Abteilung wird damit so organisiert, daß im Idealfall, die Potentiale der Mitarbeiter ausgeschöpft und die Schwächen neutralisiert werden.

Dies ist der Übergang von der Personalentwicklung zur zukunftsorientierten Organisationsentwicklung, denn damit werden flexiblere Organisationseinheiten geschaffen, die häufiger verändert werden können, ganz nach den Erfordernissen. Das Unternehmen funktioniert wie ein überlebensfähiger Organismus, der sich rasch wechselnden Anforderungen anpasst. Kundenbezogen gibt es diese Organisationsform schon länger in Form der Projektorganisation, in der Gruppen von Mitarbeitern auf Zeit für bestimmte Aufgaben zusammenarbeiten. Auch eine Abteilung läßt sich wie ein Projekt organisieren, in dem die Spezialisten bestimmte Aufgaben erfüllen und nicht die Mitarbeiter, die  auf der Stelle "sitzen".

Flexible Organisationen brauchen flexible, veränderungsbereite Mitarbeiter, für die das Prinzip des "lebenslangen Lernens" keine Drohung ist, weil Negativerlebnisse damit verbunden sind, sondern Motivation persönlich zu reifen.

 

Persönliche Veränderungsprozesse sind davon abhängig,

auf welcher Entwicklungs- und Sozialisationsstufe der Personalentwickler/Trainer mit seinen Zielgruppen zusammenkommt,

wie intensiv, d.h. wie oft und wie lange der Personalentwickler, mit den ihm anvertrauten Menschen arbeiten darf,

wie die Trainings-/Entwicklungszeit des Einzelnen relativ zu seiner übrigen Lebenszeit ausgeprägt ist,
welche Interventionsmöglichkeiten der Personalentwickler zur Verfügung hat.

 

Die Menschen, die der Personalentwickler/Trainer antrifft, haben bereits verschiedene 'Sozialisationsagenten' bzw. 'Sozialisationsinstitutionen' wie Elternhaus, Kindergarten, Schule, Lehrbetrieb, Hochschule, frühere Arbeitsplätze erlebt bzw. im positiven oder negativen Sinne durchlitten. Dort wurden ihnen grundlegende soziale Werte und Normen, moralische Verhaltensgrundsätze, ein Weltbild, Denkfertigkeiten, Ausdrucksmöglichkeiten, ein 'Arbeitsethos' u.a. vermittelt.

Personalentwicklung hat daher mit Personen zu tun, die entspre­chend ihrem Alter und aufgrund gängiger Vorstellungen als weitgehend 'fertig' entwickelt und sozialisiert gelten.

Der erfahrene Personalentwickler weiß, daß der Anspruch, den Menschen an sich ändern oder entwickeln zu wollen, unrealistisch ist. Nicht zuletzt, weil er damit erhebliche Widerstände bei den Betroffenen provozierte. Würde er ihnen dadurch doch kommunizieren, daß sie bisher 'falsch programmiert' und unzureichend entwickelt sind. Solche Botschaften schaffen Ängste, Abwehr und Konflikte. Und warum sollte sich der Einzelne auch darauf einlassen? Wie läßt sich plausibel begründen, daß die neuen 'idealen' Glaubenssätze und Verhaltensweisen, die ihm die Personalentwicklung vermitteln möchte, den Menschen erfolgreicher und zufriedener machen werden?

 

Personalentwicklung beschränkt sich daher auf die Entwicklung geeigneten Rollenverhaltens (Rolle definieren wir als Summe der erwarteten Verhaltensweisen in einer bestimmten Position).

 

Im Training arbeiten wir daher konkret an den Verhaltensweisen, die z.B. für die Rolle Verkäufer, die Rolle Führungskraft, die Rolle Teammitglied, die Rolle Projektleiter u.a. wichtig sind. Was wichtig ist, resultiert aus den jeweiligen Unternehmenszielen, den Unterneh­menswerten und den Besonderheiten der Zielgruppen. Solche fördernden rollenbezogenen Verhaltensweisen lassen sich - sofern eine grundsätzliche Passung zwischen dem Mitarbeiter und den Werten des Unternehmens besteht - durchaus durch Personalentwicklungsmaßnahmen entwickeln. Entsprechende Angebote werden oft von den Mitarbeitern begrüßt oder sogar aktiv nachgefragt. Möglicherweise integriert der Einzelne entsprechende Verhaltensweisen auch in andere Rollen, weil er dieses Verhalten als grundsätzlich positiv erkennt. Auf der anderen Seite ist es eine Illusion, zu glauben den "an sich" nicht passenden Mitarbeiter völlig und umfassend umkrempeln zu können. Derjenige, der nicht in Resonanz zur Unternehmensphilosophie steht, wird vielleicht die im Training geforderten Verhaltensweisen bei ausreichendem Druck oder bei positiven Anreizen (Söldnertum!) reproduzieren. Wirklich echtes werteorientiertes Verhalten wird er jedoch nicht überdauernd und durchgängig zeigen. Zu viele kleine Brüche in Sprache und Körpersprache summieren sich und vermitteln dem Gegenüber schließlich eine konträre innere Einstellung zu den Anforderungen der Rolle.

 

Verantwortungsbewußte Unternehmer bzw. deren Personalverant-wortliche schauen deshalb schon bei der Personaleinstellung, ob die Bewerber ausreichenden Fähigkeiten und Fertigkeiten für die Funktion haben und ob sie zum Unternehmen passen. Der Volksmund weiß, daß man "aus Acker­gäulen keine Rennpferde macht". Ein entsprechendes Potential ist der Nährboden, der notwendig ist, um mit Personalentwicklung gewünschte Prozesse einleiten zu können.

 

Persönlichkeitsfremdes Idealverhalten kann nicht überdauernd "antrainiert" werden, weil Menschen insbesondere in schwierigen Situationen dieses ihnen fremde Verhalten aufgrund

bisheriger Erfahrungen, Glaubenssätze und Gewohnheiten

Termindruck und Tageserfordernissen

der Gruppendynamik des Arbeitsfeldes

kulturellen Gegebenheiten, die dem Modell nicht entsprechen

dem Verhalten des Vorgesetzten

organisatorischer Hemmnisse

u.a.

nicht aufrecht erhalten und in ihre erprobten Verhaltens­schemata "zurückfallen".

 

Die Alternative kann nur heißen, den Menschen ihr eigenes Verhalten erlebbar zu machen und an den Rollenanforderungen zu spiegeln. Die Leitfrage heißt in diesem Fall: "Mit wel­chen Verhaltensweisen fördert der Teilnehmer in seinem Umfeld die Realisierung der Unternehmenswerte und die Erreichung der Ziele - mit welchen Verhaltensweisen hemmt er diese?" Derartiges Feedback gibt dem Mitarbeiter die Möglichkeit, eigenes Verhalten in alltagstypischen Situationen kennen zu lernen und persönlichkeitsgerechte Verhaltensalternativen zu entwickeln - ohne sich auf- und preisgeben zu müssen.

 

Als Personalentwickler ist man häufig selbst verwundert, welche tiefgreifenden Veränderungen erreicht werden. Doch dies sind die Sternstunden im Trainerberuf. Oft erleben wir Gegenteiliges: Trotz intensiver Personalentwicklungsmaßnahmen zeigen sich nur geringe und sehr instabile Verhaltensänderungen. Gute Möglichkeiten bestehen dann, wenn der Mitarbeiter eine Einstellung hat, die in Harmonie mit den Rollenanforderungen und den Unternehmenswerten stehen. Dann erlebt der Teilnehmer werte- und zielorientierte Personalentwicklung als Chance, sich in die von ihm selbst gewünschte Richtung zu entwickeln. Bestehen Konflikte zwischen der Einstellung des Einzelnen und dem vom Unternehmen Gewollten, kann mit Hilfe von Personalentwicklung dieser Konflikt sichtbar gemacht werden. Möglicherweise löst dies einen positiven Schneeballeffekt aus. Möglicherweise werden eigene Fehl-programmierungen durch nicht mehr passende Glaubenssätze bewußt, die aufgelöst werden können und unglaubliche Veränderungen hervorrufen. Möglicherweise erkennt der Einzelne, daß er in einem anderen Unternehmen besser aufgehoben wäre. Oft jedoch verpuffen die Interventionen. Denn was nützt der Aufbau von Fähigkeiten und Fertig-keiten, wenn der Betreffende diese nicht annehmen und schon gar nicht nutzen will. Weil sie nicht in sein "Weltbild" passen oder weil er ein anderes Rollenverständnis hat.

 

In Verkaufstrainings für Kundenberater in Banken wird seit vielen Jahren Abschlußtechnik trainiert. Ohne Erfolg, was die Anwendung in der späteren Praxis betrifft. Bei näherer Betrachtung zeigt sich dann, daß viele Bankmitarbeiter sich auch heute noch als Berater sehen (und offiziell ja auch so heißen!) und nicht als Verkäufer. Warum sollen sie sich mit diesem Rollenverständnis eine Technik aneignen, die zu einer anderen, nämlich der von ihnen nicht akzeptierten Verkäuferrolle passen.

Häufig wird auch im Verkaufstraining die "Kunst" der offenen Frage geübt. Jeder weiß aber nun aus eigener Erfahrung, daß Kinder ihren Eltern "Löcher in den Bauch fragen". Warum haben so viele Erwachsene diese Fertigkeit verlernt? Oft sind die Fertigkeiten vorhanden, aber werden nicht in der beruflichen Rolle genutzt, z.B. aufgrund von Rollenkonflikten, Disharmonie mit der Aufgabe, Ängsten oder schlicht aufgrund von Desinteresse.

Realistischerweise ist auch folgendes zu bedenken: Ein 35-jähriger Mitarbeiter z.B. ist aufgrund seiner bisherigen ca. 13.000 Lebenstage geprägt. Wie vermessen wäre nun der Anspruch diesen gesammelten Erfahrungsschatz z.B. in ei­nem oder auch mehreren Trainingsveranstaltungen durch Neues zu ersetzen? Personalentwicklung ist keine Therapie und keine Gehirnwäsche, sondern eine Möglichkeit, Menschen gezielt für ihre beruflichen (oder auch privaten) Rollen zu qualifizieren.

 

Jede Erfahrung - so auch Training - verändert. Die Veränderung wird dann umso spürbarer ausfallen, wenn die Einzeler­fahrung im Kontext steht und durch viele andere Erfahrungen abgesichert und bestätigt wird. Für den einzelnen müssen die Erträge des neuen Verhaltens größer sein als die Kosten, die entstehen, wenn altes Verhalten beibehalten wird. Daher fällt PE oft dann auf einen fruchtbareren Boden, wenn ein gewisser Leidensdruck besteht, der Veränderungswünsche verstärkt. In diesem Fall ist Personalentwicklung ein wichtiges Hilfsmittel zur Unternehmensentwicklung - weil es vom Einzelnen gewollte und für das Unternehmen nützliche Verhaltensweisen aufbauen und verstärken hilft.

 

 

 

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