Passion oder Papier?
- Grundsätze für Führung und Zusammenarbeit in der betrieblichen Praxis –

„Worte waren ursprünglich Zauber, und das Wort hat noch viel von seiner Zauberkraft bewahrt. ......
Worte rufen Affekte hervor und sind das allgemeine Mittel zur Beeinflussung der Menschen untereinander.“
Dies stellte Sigmund Freud 1915 fest. Heute kann man eher den Eindruck gewinnen, daß Worte ihren ursprünglichen Zauber und ihre Glaubwürdigkeit durch die vielfache Verwendung von Worthülsen verloren haben. mehr

Der nachfolgende Aufsatz entstammt in Auszügen aus dem Buch „Personalentwicklung“, das Horst Rückle, Ralf Riekehof und ich bereits 1993 geschrieben haben.
Ihnen, sehr geehrter Leser möchte ich es überlassen zu urteilen, was sich wie in den Rollen der an der Personalentwicklung Beteiligten verändert hat.
mehr

Worauf beruht eigentlich das Führen mit Zielen? Bereits 1955 beschrieb Peter F. Drucker, der wohl bekannteste Management-Papst das Führen mit Zielen. Die Grundidee ist, daß Mitarbeiter durch Ziele motivierender und effektiver geführt werden können als durch die Delegation von Aufgaben. Das Management by objectives wurde also modern und auch in Deutschland seit langen Jahren eingeführt. Leider funktioniert es in vielen Unternehmen nicht. Fredmund Malik hat in seinem viel beachteten Buch „Führen, Leisten, Leben“ einige Gründe dafür angeführt, warum es trotz einer langen Tradition immer noch nicht funktioniert. mehr

Ein Pharmaunternehmen wächst mit zunehmender Internationalisierung stark. Der Druck auf die Produktion am Hauptsitz in Deutschland nimmt zu. Mutafoff Personalentwicklung wird beauftragt ein Führungsprogramm für die Führungskräfte in der Produktion zu entwickeln und durchzuführen.

anzeigen 

Ein Beratungsunternehmen für SAP-Produkte wächst stark. Die Berater sind ausgelastet und Mitarbeiter müssen neue Rollen und Aufgaben übernehmen oder haben diese bereits übernommen. Die Aufgabe bestand darin, die Mitarbeiter entlang der Wertschöpfungskette zu qualifizieren.

anzeigen 

Ein sehr erfolgreiches Maschinenbauunternehmen wächst rasant und will sich im Rahmen eines mehrjährigen Change-Prozesses vom familiengeführten Produkthersteller zum internationalen Systemlieferanten weiterentwickeln.

anzeigen 

Die Internationalisierung und Expansion eines Pharmaunternehmens kam aufgrund mangelnder Managementkapazität und Managementkompetenz ins Stocken.

anzeigen 

Bei einem Maschinenbauunternehmen gab es häufiger Fluktuation bei neu eingestellten Mitarbeitern. Während der Probezeit kündigten Mitarbeiter oder wurden gekündigt. Die mißglückten Einstellungen führten einerseits zu Kosten und zu Vakanz bei wichtigen Positionen im Unternehmen.

anzeigen 

Eine gesetzliche Krankenversicherung hat ständigen Personalbedarf im Bereich Tele Sales. Einarbeitung und Schulungsmaßnahmen müssen kontinuierlich durchgeführt werden, um die Marktziele zu erreichen.

anzeigen 

Ein Hersteller von Produkten im Automobilbereich für Unfallinstandsetzung und Lackierbetriebe wollte die Kunden durch eine ungewöhnliche Marketingmaßnahme binden. Eine Junior-Business-Akademie sollte die Unternehmensnachfolge unterstützen und gleichzeitig die Partnerschaft mit den Nachfolgern sichern.

anzeigen 

Führungsfeedback gibt es in unterschiedlichen Varianten und unter Begriffen, wie Führungsbarometer oder Aufwärtsbeurteilung. Nicht immer ist es wie im vorliegenden Projektbericht ein Feedbackdialog.

anzeigen 

Key Account Management erfordert im strategischen Sinne, ausgewählte Schlüsselkunden konzentriert durch besonders qualifizierte Verkaufsmitarbeiter zu betreuen, um mit diesen Schlüsselkunden ins Geschäft zu kommen, möglichst hohe Lieferanteile zu erreichen und die Geschäftsbeziehung langfristig zu sichern.

anzeigen 

Gegenwärtig gibt es sehr viele Veränderungsprozesse in Unternehmen. Veränderungen geschehen ständig und wir bemerken sie nicht. Jedes Unternehmen passt sich seiner Umwelt unmerklich an, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Kleinere Anpassungen werden häufig im Unternehmen gar nicht kommuniziert. Erst übergreifende Veränderungen, plötzlich auftretende oder neue Herausforderungen werden im Unternehmen registriert.

anzeigen 

Das Personalmanagement, und in noch höherem Maße die Personalentwicklung, haben ein Professionalisierungsproblem und ein Imageproblem. Die Vernachlässigung betriebswirtschaftlicher Erkenntnisse und damit das Fehlen von Methoden und Instrumenten der Wirtschaftlichkeitsberechnung einerseits und das Image als kostenverursachende, „menschenfreundliche“ Verwaltungsabteilung andererseits.

anzeigen 

Führungsbriefe sind ein bewährtes Instrument, um in Zeiten knapperer Bildungsbudgets und immer größeren Termindrucks das Bewußtsein für Mitarbeiterführung wachzuhalten.

Führungsbriefe können genutzt werden, um entwickelte Führungsgrundsätze in der Diskussion zu halten und um die Aufmerksamkeit immer wieder auf besprochene Führungsthemen zu lenken. In diesem Fall werden die Führungsgrundsätze in Verbindung mit den Führungsinstrumenten und Alltagssituationen gebracht, über die die Führungskräfte sich Gedanken machen. Dabei können die Führungsbriefe der Vorbereitung von Führungsworkshops oder Meetings in Abteilungen dienen, um die bereichsbezogene Führungskultur zu reflektieren und zu bearbeiten.

Aber auch als Lerntransfer unterstützen Führungsbriefe die Vor- und Nachbereitung von Führungsseminaren oder Management-Entwicklungs-Programmen. Hier werden neben Reflexionsfragen auch häufig Aufgaben gestellt, die im nachfolgenden Seminar besprochen oder simuliert werden.

Als dritte Möglichkeit dienen Führungsbriefe als Ersatz von Führungsseminaren mit der Einschränkung, daß Verhaltensübungen auf dem Papier wenig erfolgversprechend sind. Hier haben Führungsbriefe die Aufgabe bei der Reflexion des Führungsverhaltens zu dienen und die Führungskräfte für unterschiedliche Themen zu sensibilisieren. Im folgenden finden Sie Beispiel für einen Führungsbrief zum Thema Selbstverständnis als Führungskraft.

anzeigen 

Die Dynamik eines Veränderungsprozesses ist natürlich stark abhängig von seiner Ausgangposition und seinem Ziel. Während Sanierungsprozesse die aktuelle Stabilisierung und das Überleben der Existenzkrise im Fokus haben, geht es bei Erneuerungsprozessen um zukünftige Wachstums- und Innovationspotentiale.

Die Art des Veränderungsprozesses hängt davon ab, ob er tiefgreifenden oder marginal ist, ob er antizipativ oder reaktiv ist, ob es um eine Anpassung oder darum geht das Unternehmen „neu zu erfinden“.
Wie gravierend oder bedrohlich ein Veränderungsprozeß wahrgenommen wird, lässt sich an dem Schaubild zeigen, dass aus Veränderungsebenen von Menschen abgeleitet ist.
Identitätsverändernde Prozesse sind in Unternehmen schwerer zu realisieren, als Prozesse, die einen Veränderungsprozeß im Vertrieb aufgrund einer veränderten Wettbewerbslage zur Grundlage haben.
Veränderungsprozesse sind Übergänge! Es endet etwas und es beginnt etwas Neues! Das Managen von Veränderungsprozessen ist also das Managen von Übergängen!

anzeigen 

Die Investitionen für eine Fehlbesetzung oder fehlgeschlagene Integration von Führungskräften in das Unternehmen übersteigen die Investition für das Coaching um mindestens das 10-fache.

anzeigen 

Einer Studie der Fachhochschule Mannheim aus dem Jahr 2004 zufolge, hat nahezu jedes zweite von 41 befragten DAX- und MDAX-Unternehmen in den letzten drei Jahren Persönlichkeitstypologien eingesetzt.

anzeigen 

„Um zu überleben, muss man zumindest einen strategischen Wettbewerbsvorteil besitzen.“

anzeigen