Personalentwicklung

Hier finden Sie Tools und Vorgehensweisen rund um das Thema Personalentwicklung.

Integrationscoaching
Integrationscoaching ist ein spezielles Coaching für neue Führungskräfte, für Führungskräfte, die auf neue Aufgaben vorbereitet werden oder für Führungskräfte im Sinne des Onboarding in ein neues Unternehmen.
Integrationscoaching.pdf
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Bewerberinterviews gezielt führen
Bei der Einstellung von neuen Mitarbeitern ist es besonders wichtig, möglichst viele ehrliche Informationen vom Bewerber zu erhalten, um beurteilen zu können, ob er für die Aufgabe geeignet ist und zum Unternehmen paßt.
Das Bewerberinterview häufig auch fälschlicherweise als Einstellungsgespräch bezeichnet, ist damit ein typisches Anwendungsbeispiel für gezieltes Erfragen von Informationen.
Bewerberinterviews.pdf
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Veränderungsmanagement
Systemische Prinzipien in Veränderungsprozessen – Mitarbeiter für den Wandel gewinnen

Seit Jahren gibt es sehr viele Veränderungsprozesse in Unternehmen. Veränderungen geschehen ständig und wir bemerken sie nicht. Jedes Unternehmen passt sich seiner Umwelt unmerklich an, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Kleinere Anpassungen werden häufig im Unternehmen gar nicht kommuniziert. Erst übergreifende Veränderungen, plötzlich auftretende oder neue Herausforderungen werden im Unternehmen registriert. Landläufig entsteht irrigerweise die Ansicht, dass ein „Normalzustand“ in Unternehmen vorherrscht, oder das Unternehmen sich in Balance befindet, wenn sich nichts verändert!
Veraenderungsmanagement.pdf
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Professionalisierung der Personalentwicklung
Der nachfolgende Aufsatz entstammt in Auszügen aus dem Buch „Personalentwicklung“, das Horst Rückle, Ralf Riekehof und ich bereits 1993 geschrieben haben.
Ihnen, sehr geehrter Leser möchte ich es überlassen zu urteilen, was sich wie in den Rollen der an der Personalentwicklung Beteiligten verändert hat.
Professionalisierung-PE.pdf
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Strategische Bildungsbedarfsanalyse
Dieses Instrument dient der Personalentwicklung über alle Bereiche und dem einzelnen Abteilungsleiter, um den Bildungsbedarf nicht nur aus Sicht des aktuellen Bildungsbedarfes von einzelnen Mitarbeitern zu betrachten, sondern die strategischen Erfordernisse des gesamten Unternehmens in der Qualifizierung zu berücksichtigen.
Strategische Bildungsbedarfsanalyse.pdf
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Einführung eines Zielvereinbarungssystems
Oft treffen wir auf die Annahme, es würde genügen, ein System zu entwickeln, dies in ein gut strukturiertes Formblatt zu gießen, um damit eine Handlungsanleitung für alle zu schaffen. Der notwendige Leitfaden wird selbstverständlich mitgeliefert, damit alle Anwendungsfragen beantwortet sind. Ein interner oder externer Trainer weist die Zielgruppen in das Formblatt ein, so dass eigentlich einer erfolgreichen Anwendung nichts mehr im Wege steht. Bestenfalls gibt es auch noch Gesprächstrainings, damit auch die soziale Komponente berücksichtigt ist. Auch wenn das überzogen klingt, fasst das die häufigsten Vorstellungen zusammen.
Einfuehrung-MBO.pdf
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Gestaltung von Zielvereinbarungssystemen
Prüfen Sie welche Ziele in Ihrem Unternehmen mit einem vorhandenen Beurteilungssystem verfolgt (falls bekannt) werden.
Überprüfen Sie, ob die Ziele mit der Gestaltung des Systems übereinstimmen.
Gestaltung von ZV.pdf
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Zieldimensionen
Wie handhaben Sie das Führungsinstrument „Zielvereinbarung“ und wie ist es in ihrem Unternehmen geregelt?
Bitte kreuzen Sie die entsprechenden Felder in der nachfolgenden Checkliste an.
Zieldimensionen.pdf
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Prozessreflexion zur Einführung eines Zielvereinbarungssystems
Nutzen Sie die nun folgenden Fragen, um den Prozess der Einführung von Zielvereinbarungen in Ihrem eigenen Unternehmen kritisch zu überprüfen. Sofern diese Phase noch nicht abgeschlossen ist, ergeben sich Anregungen, worauf Sie noch Ihr Augenmerk legen können, um den Erfolg abzusichern. Das Rad lässt sich nicht mehr zurückdrehen, sofern Sie schon ein gewisses Stadium der Breitenwirkung im Unternehmen erzielt haben.
Prozessreflexion-MBO.pdf
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Ablauf von Jahresmitarbeitergesprächen
Die Gesprächsführung im Jahresmitarbeitergespräch liegt bei der Führungskraft, was nicht bedeutet, daß die Führungskraft den höchsten Redeanteil hat. Gerade durch Fragen und Zuhören, sowie durch die bewußte Abfolge der Themen wird das Beurteilungsgespräch besser geführt, als durch ausschweifendes Monologisieren.
Jahresmitarbeitergespraeche.pdf
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Evaluierung eines Beurteilungssystems
Bei der Einführung von Zielvereinbarungssystemen und Beurteilungssystemen ist es aus unserer Sicht hilfreich entweder eine Testphase der Einführung vorzuschalten, oder wenn die Einführung top-down nach Hierarchieebenen erfolgt eine Evaluierung des Pilotprojektes vorzunehmen, um das Verfahren oder die Beurteilungskriterien oder die Beurteilungsskala nach zu justieren und ggf. die Führungskräfte in der Gesprächsführung intensiver zu trainieren.
Evaluierung-BS.pdf
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Schlüsselpositionen identifizieren
Die Identifikation von Schlüsselpositionen ist in Verbindung mit Talentmanagement oder High Potential – Programmen eine der wichtigsten Voraussetzungen, da die Potentialentwicklung sich häufig in Verbindung mit Nachfolgeplanung auf diese Positionen bezieht.
Schluesselpositionen.pdf
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Potentialbeurteilung
Potentialeinschätzungen inoffizieller und unsystematischer Art sind oft noch der erste Schritt der Potentialentwicklung. Irgendjemand hat gesagt: „Das ist ein guter Mann ... er hat in dem Projekt gute Leistungen gezeigt...“
Die Potentialentwicklung von Talenten oder gar High Potentials sollte mit einer systematischen Potentialbeurteilung beginnen. Nur welche Potentiale benötigt das Unternehmen aktuell und in Zukunft?
Potentialbeurteilung.pdf
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Spannungsfelder der Personalentwicklung
Wer Personalentwicklung betreibt, bewegt sich in Spannungsfeldern, in denen er je nach Blickwinkel und Position unterschiedliche Ziele und Aufgabenstellungen verfolgen kann. Die entgegengesetzten Pole der Spannungsfelder stellen die Bandbreite dar, in der Personalentwicklung betrieben wird.
Spannungsfelder der Personalentwicklung.[...]
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Wertorientierte Personalentwicklung
Personalentwicklung wird nach, wie vor häufig nicht als wesentlicher strategischer Erfolgsfaktor in den Unternehmen gesehen. Man macht Personalentwicklung, weil jedes Unternehmen Personalentwicklung hat. Wertorientierte Personalentwicklung setzt gezielt dort an, wo die Vorstände und Geschäftsführer Interesse haben - an der Wertschöpfung durch Personalentwicklung
Wertorientierte-PE.pdf
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Status der Personalentwicklung
Der nachfolgende Kurztest dient Ihnen als Möglichkeit, den Status der Personalentwicklung in Ihrem Unternehmen entsprechend einer von uns entwickelten Typologie einzuschätzen. Bitte bewerten Sie die nachfolgenden Testaussagen jeweils mit einer Zahl von 0 (stimmt überhaupt nicht) bis 5 (stimmt voll und ganz).
Status der Personalentwicklung.pdf
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LIFO-Stärkenmanagement
Bei LIFO-Stärkenmanagement geht es um die Nutzung von Persönlichkeits-Typologien im Umfeld der Personalentwicklung
LIFO-Stärkenmanagement.pdf
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Myers-Briggs Typenindikator in der Personalentwicklung
Der MBTI oder Myers-Briggs Typenindikator ist die weltweit am häufigsten eingesetzte Typologie oder Persönlichkeitsmodell.
MBTI-PE.pdf
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TED Denk- und Kommunikationsstile
Mit dem TED werden acht intra- und interpersonelle Denkstile erfasst, die einen maßgeblichen Einfluss auf Kognitionen, Einstellungen und Verhalten haben. Die jeweils vier konstruktiven, entwicklungsorientierten und vier reaktiven, sicherheitsorientierten Stile charakterisieren Denk- und Verhaltensweisen, die Aussagen zu Arbeitsverhalten, Führung, Kommunikation und Selbstmanagement erlauben. TED wird vor allen Dingen in der Führungskräfteentwicklung eingesetzt.
TED - Denk- und Kommunikationsstile.pdf
PDF-Dokument [198.7 KB]
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